按：中山大学附属第一医院作为国家建立健全现代医院管理制度试点医院，通过注重党建引领、强化能力建设、突出人才培养、完善内部管理等措施，积极推进现代医院管理制度建设，不断提升医院服务能力和管理水平，取得了明显成效。

　　一、主要做法
　　中山大学附属第一医院（以下简称中山一院）地处广东省广州市，是国家卫生健康委预算管理医院，现有职工6166人，开放床位3089张。2018年，医院门急诊人次400万，出院人数14万。
　　（一）突出党建引领，凝聚共识形成合力。一是党委领导注重“硬度”。认真落实党委领导下的院长负责制，制定党委会和院长办公会议事决策规则，明确决策范围和决策程序，充分发挥医院党委的领导作用。发挥专家治院作用，设立医疗质量安全、药事、护理等50多个专业委员会，为决策提供技术咨询和可行性论证。二是党建业务融合注重“深度”。实施“双带头人”培育工程，将优秀学术带头人培养成党建带头人，把党支部书记培养成优秀学术带头人，推进党建工作与医疗业务管理紧密结合，把支部建在科室上。目前，全院92%的党支部书记为科室主任（副主任），临床科室党支部书记100%为高级职称。三是党员队伍建设淬炼“纯度”。实行党委委员分工联系支部工作制度，近3年共吸收副院长、杰青、科主任、业务骨干等75名高层次人才加入党组织或作为发展对象。
　　（二）强化能力建设，当好区域“领头羊”。一是引领疑难重症诊疗。近3年，开展新技术382项，填补省级以上技术空白55项，建立首个国家级急危重症医学护理基地，组建覆盖全国250多家医疗机构的全国重症医学专科联盟，2018年疑难危重患者收治率达到82.8%，住院患者治愈好转率维持在98%以上。依托国家临床重点专科优势，成立专科联盟，将专科技术优势辐射至省内及全国的基层医院。二是引领医学科技创新。邀请第三方机构对学科建设成效进行评价，确定了肿瘤、心脑血管与代谢病、组织工程与再生医学、医疗大数据与人工智能等优先发展方向。推进国家人体组织器官移植与医疗大数据中心、粤港澳大湾区精准医学中心建设，与英国伯明翰大学合作共建国际临床研究中心。采用国际合作与自主培养相结合的模式，组建专业化科研队伍，科研经费连续4年破亿。2018年获授权专利23项，“无缺血”肝移植术单项成果转化金额达670万元。三是引领高质量医学教育。借鉴国内外先进经验，以临床师资队伍的规范化和国际化培养为抓手，采用成果导向教育理念，通过搭建教师教学研讨平台、开办师资培训班、举办教学比赛等方式，打造高水平师资队伍。
　　（三）突出人才培养，走好发展“先手棋”。一是前移培养链条。自2016年起，每年从八年制应届毕业生中选拔5人提前签订工作协议，以2年为周期，按照每人每年25万元的标准资助其赴国际知名大学、研究机构深造。二是培养医学领军人才。在全院评选竞争力最强的科学家，配备3—5名团队成员，连续3—5年每年拨付300—500万元专项经费，支持开展探索性、原创性研究。目前，已有5名领军人才、21个团队、106名青年骨干获得资助。三是培育医院管理人才。成立医院管理学院，从临床、行政、后勤部门挑选40名后备人才进行为期1年的培养，打造具有国际视野和先进理念的管理团队。2018年，医院用于人才培养的专项资金达2.28亿元。
　　（四）强化医疗质量管理，筑牢医疗安全“压舱石”。一是完善体系建设。坚持以患者为中心，加强医疗质量管理体系、科室质量管理评价体系建设，分为医疗质量管理专业委员会、职能科室、专科质控小组3个管理层级，建立健全覆盖临床、医技及行政后勤的评价指标体系，做到临床科室“全程管”、医技部门“细化管”、行政后勤“有人管”。二是加强药事服务。设立药师门诊，为慢病患者、心脏病患者、孕产妇等提供个体化用药指导，每人次收取10元诊疗费。重点科室“1对1”配备临床药师参与每日查房，促进合理用药。建立用药审核机制，形成“事前提醒、事中干预、事后分析”的闭环管理。组织全院进行处方点评，对不合理用药实行院内公示、限制处方权限等处罚措施。2018年，门诊输液率为0.54%，远低于10%的国家标准；处方抗菌药物使用率为8.41%，远低于20%的国家标准。
　　（五）优化绩效管理，调动医务人员积极性。一是完善绩效考核制度。建立以岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、运行能力等为重点的绩效考核指标体系，构建以专科特色和知识价值为导向的绩效管理制度，引导医务人员提升疑难重症诊治能力。二是改革职称管理制度。实行分类评价，对临床医师、护（技、药）师、教授和研究员等的评价内容各有侧重，为不同人员设计不同的职业发展通道。三是探索薪酬分配改革。对紧缺或高层次人才实行协议工资制，对重症、急诊、儿科等职业风险高、技术难度大的一线岗位发放额外补贴。
　　（六）注重经济管理，打好发展“金算盘”。一是预算管理科学化。实行全面预算管理，以医院发展规划和年度计划目标为依据，采用三年滚动预算的管理方式，将有限的资源有目标、有计划地投向重点项目、重点科室，提高资源利用效益。二是成本管理精细化。开展项目和病种的全成本精细化核算，为医院管理、医疗服务价格调整、医保支付标准制定提供依据。建立科室成本管控考核指标体系，考核结果纳入绩效分配，引导医务人员自觉控制成本、降低费用。
　　（七）创新服务模式，改善病人就医体验。积极开展日间手术，已有妇科、眼科、泌尿外科等3个科室21个病种纳入日间手术试点管理，缩短等候时间、减轻就医负担。建立远程医疗中心，截至2018年底共实施远程会诊873例、远程教育90余例，覆盖321家医院，缓解基层和边远地区患者“看病难”问题。推行“以患者为中心、以疾病为链条”的多学科诊疗模式，覆盖39个病种，为疑难重症患者制定系统治疗方案。实行多途径预约挂号，专科门诊分时段预约精确到小时。开通移动缴费、医保移动支付、门诊信息查询、排队提醒等信息化服务，减少“三长一短”现象。
　　（八）注重文化引领，画好医院“标准相”。医院秉承“医病医身医心，救人救国救世”的办院宗旨，将稳健的领航力、高度的凝聚力、强烈的感染力“治校三力”贯穿到医院管理的各环节，铸就“崇德、敬业、求精、图强”的医院文化。打造院史馆，展示从1910年建院至今的发展历程，厚植文化自信。设立“柯麟奖”，评选“好医生”，表彰为医院医疗、教学、科研作出突出贡献的员工，提升职业荣誉感。为职工子女举办寒暑假培训班、夏令营，关爱职工家人。大力开展援藏、援疆、援外工作，先后对50多家医院进行对口帮扶，送医疗、送培训、送管理，每年组建2—3支医疗队开展巡回医疗。
　　二、思考与启示
　　（一）领导班子要精准谋划，举好发展“指挥棒”。领导班子是医院发展的领路人，中山一院领导班子对照中山大学建设“中国特色世界一流”大学的发展目标，确立了“跻身国内第一方阵前三甲，创建国家医学中心”的医院建设目标。通过对标国内第一方阵标杆医院找差距，确立了将“三个面向”作为指导思想，加强“三大”（大团队、大平台、大项目）建设为抓手的发展路径，制定了一系列筑巢引凤、引育人才、精准发力的举措，极大提高了医院的影响力。
　　（二）医院管理要理顺路子，出准致胜“组合拳”。统筹推进党建工作和业务工作“双融合、双提升”，把业务工作的难点作为党建工作的重点，通过完善制度建设，有效提高管理效能，实现以病人为中心，提高医疗服务质量，促进医院和谐发展的基本目标。
　　（三）医院发展要抓住重点，筑牢人才“蓄水池”。人才是医院的核心竞争力，加强人才队伍建设是医院发展的重中之重。通过创新管理理念、优化人才结构、构筑发展平台，建立脱颖而出的用才机制，培养一批既懂管理又懂医疗的复合型人才，有助于保证医院健康、稳定、可持续发展。
　　（四）医院职工要文化自信，画出理想“同心圆”。精神文化是医院的灵魂和支柱，集中体现医院整体面貌和综合实力，要充分挖掘体现医院精神风貌的感人故事，发挥医院文化的“软性制约”和“内在激励”作用，增强职工对医院的向心力和凝聚力。