武汉：亚心积极探索民营医院托管公立医院改革路径
武汉市七医院是一家具有56年历史的区属公立二级甲等综合医院。多年来，由于医院运行机制不完善、服务能力不足、历史欠账较多，发展严重滞后。武汉亚洲心脏病医院（以下简称亚心医院）系一所大型民营医院，在学科建设、技术人才、专业化管理和品牌建设等方面，具备显著优势。2010年，武汉市七医院开始与亚心医院接洽合作事宜。随着医改逐步深入推进，特别是国家《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》和《湖北省人民政府办公厅关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的实施意见》的下发，更加坚定了两家医院走优势互补、共谋发展的信心。在省市卫生部门和武汉市各级政府的大力支持和主导下，加快了亚心医院全面托管市七医院的改革步伐。2011年2月16日，亚心医院与武汉市七医院正式签订了为期25年的全面托管协议。在保持武汉市七医院全民所有制、非营利性性质不变，在职职工身份不变，基本医疗和公共卫生服务职能不变“四个不变”的前提下，对武汉市七医院人、财、物等实施全面管理。托管三年多来，医院整体实力不断增强,职工精神面貌发生深刻变化，各项工作步入良性发展轨道，基本实现了改革预期目标，取得了阶段性成效。
引入先进管理理念。医院建立了董事会领导下的“总经理、院长负责制”，行政和医疗事务分别由两名总监负责，建立了行政为医疗服务、医疗为患者服务、一切以患者为中心的管理模式。托管后，医院整体业务量呈现良好增长态势：2012年与托管前的2010年相比，总收入由6834.3万元增至9853.17万元，增长44.2%。2013年与2010年1-10月份相比，门诊量由139，942人次增至175，299人次，增长25.27%；出院量由3203人次增至5554人次，增长73.40%；手术量由842台增至1470台，增长74.58%；体检量由22647人次增至32286人次，增长42.56%。
移植科学管理体系。亚心医院于2001年通过ISO9000认证及JCI认证标准，建立了一套完整的行之有效的质控标准体系。按照此标准并参照《医院分级管理标准》，亚心医院对市七医院设施、技术、质量管理、客户满意度等医院资质评定指标体系进行优化，建立健全各项管理制度2341个；植入“亚心医院”六级满意度测评标准，建立满意度数据库;成立患者服务中心、社工部，对服务和医疗质量给予全程关注;新增HIS、LIS、PACS、OA、体检、采购库存等六套系统，为医院各项管理（病患、业务、市场、人事、绩效考核、网络营销）模块提供多维信息;成立社会服务部，宣传医院特色优势、推广医疗技术品牌、加强与兄弟医院的协作，定期维护与更新医院网站信息，拓宽患者的来源与管理等市场营销;成立培训中心，定制科学的培训流程，建立全院的培训计划（周、月）与考核体系;深入社区，建立社区卫生服务中心与医院间的转诊机制；开展大型义诊讲座、关爱空巢老人健康共创和谐社区、健康大讲堂，减免20%医疗检查费用；成立慢病俱乐部、糖友会等，对社区居民和农民工、流动人员提供“五免六减”等医疗服务；提供全程、全方位、一站式、人性化的服务;实行无假日医院、门诊自助挂号系统、推广“门诊就诊卡”、扩展急诊服务范围、延伸服务领域、倡导“五心工程”等。
整合优质医疗资源。借助亚心医院管理、品牌和资金优势，打造医院原有的重点专科---肝科，并整体“移植”心血管专科治疗体系，全面促进“心、肝”联合发展。2011年5月，引进亚心医院的优势学科心血管专科诊疗体系，成立心血管专科病房和门诊，开放病床100张，建立了医院重症监护室（CCU），配备心血管专科治疗设备、抢救设备，引进亚心医院心脏专科医护人员，以满足周边心血管疾病患者需求。2014年元月，心脏病治疗中心正式开启，从而使武昌的心血管病患者不用跨江，就能享受和亚心医院同等的服务；联手北京解放军302医院，打造肝病治疗中心，将肝病科床位增加至70张，重症监护室新建床位15张，引进肝病前沿诊疗技术和新设备，选拔优秀的医护人员去302医院进修，使肝病科保持了100%以上的住院病床使用率，已初步实现肝病内科诊疗全省最高水平。
重塑优秀医院文化。倡导亚心十二字箴言：尊重、理解、支持、职责、认真、诚信；规范并统一院徽、院标、院训、院报及员工名片等宣传品；成立《医院半月刊》编辑部，汇编各科室成长足迹；加强文化建设：开展新春装饰、大型联欢会、感恩卡评奖、平安夜唱诗、红歌比赛、激情拓展、世界咖啡、各项体育竞赛等活动；医院秉承着“优秀的企业看中层、卓越的企业看基层”的管理理念，培养中层的管理思维与执行能力。如利用中午进餐时间的行政经理读书会和每周行政例会，放映30分钟的短片，如“赢在中层”、“赢在执行力”、“名医大家”、《企业家的12把财务砍刀》等；隔一段时间就推荐大家读一本书如《致加西亚的信》、《做最好的下属》、《向世界最好的医院学管理》等，逐步提高中层执行力与管理团队的战斗力。
改革绩效管理体系。改革人事制度，推行全员聘用制，以岗位管理取代身份管理，新录用人员不再享有事业编制身份，破除“铁饭碗”。建立激励机制，让12位专业人员回归临床工作，不拘一格引进15名外科、皮肤科、病理科、院感等方面优秀人才和学科带头人，选派优秀医务人员外出进修和学术交流，加强青年骨干的培养力度来培养人才，用事业留人，用待遇留人，用感情留人；完善绩效考核，以“医疗数量和质量、医疗成本和医疗服务”作为关键业绩指标，对医务人员进行绩效考核，进一步提高医务人员的规范意识、质量意识、服务意识和成本意识，鼓励其合法且有尊严地获得物质利益。2013年与托管前的2010年相比，业务收入增幅61.60%；医院各项指标趋于合理化，平均住院日有效缩短为10天；抗菌药物使用率由80%下降至45.9%，抗菌药物使用强度由72下降至39.7。托管后，医务人员福利待遇有了较大改善，托管当月市七医院原事业编制人员工资按照国家政策全部足额发放，改变了托管前430余名在编职工多年仅拿全额工资70%左右的局面。据统计，员工收入较托管前增长70.43%。
夯实医院发展基础。托管以来，总投入近8000余万元用于医院建设发展，包括：新增加网络中心交换机2台、普通网络交换机10余台；增加8台服务器；开通农合专网；投入了约300万分别用于硬件和软件设备的更新；新增各类型医疗设备近500余台，引进西门子双源CT、蔡司手术显微镜、心脏专用超声、麻醉机、肝纤维化诊断仪以及国际顶级的全自动生化仪、电化学发光仪、五分类血细胞分析仪等设备；对全院的建筑布局重新规划，新的心脏病治疗中心大楼即将启用；规划筹建现代化的消毒中心、洗衣中心以及行政办公楼，精致的园林式现代化医院，将用12-16个月分阶段完成。为改善患者就医环境，近6000平方米用于绿化，其中近3000平方米的院中花园已初具规模。
亚心医院托管武汉市七医院取得了阶段性成效，究其原因：一是政府主办、企业参与，拓展了投入渠道，夯实了发展平台，有效提升了医院的服务水平和竞争能力，促进了公立医院的公益性回归；二是创新了管理模式，建立了激励和奖惩并重的分配机制，有效调动了广大干部职工的积极性和主动性；三是开创了民营医院参与公立医院管理与建设的新模式，为民营资本进入医疗市场拓展了新渠道。
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